Estas barreras que impiden el aprendizaje pueden dividirse en dos categorías: barreras de perspectiva y barreras de motivo. En cada categoría, son fuerzas individuales y organizacionales las que trabajan para retardar el aprendizaje y el cambio.BARRERAS DE PERSPECTIVA–
Gran parte de lo que no se hace en la forma del aprendizaje organizacional se debe a que no es posible verlo. La perspectiva de lo que sucede dentro de la propia empresa muchas veces está severamente limitada por una variedad de barreras. La perspectiva de los empleados, en forma individual, puede estrecharse por barreras de tarea o de departamento. Se llama visión de túnel a cualquier falla en ver más allá de los límites de la tarea o unidad administrativa. Chris Argyris afirma que la propia perspectiva también puede sufrir de puntos ciegos autoimpuestos. Otra limitación en la perspectiva al aprender puede atribuirse al hábito de utilizar anteojos color de rosa. En particular, los gerentes parecen ser propensos a esta tendencia. Un cuarto problema de visión, la miopía, es más bien una tendencia corporativa para concentrarse en el aquí y ahora, y pasar por alto el futuro.Visión de túnel – Esta barrera existe casi en cualquier parte en las organizaciones complejas. Se percibe de manera más común como la limitación que se establece en la propia perspectiva por parte de los límites departamentales y de división. Muchas veces se hace referencia esta barrera al hablar de chimeneas: unidades separadas de operación o funcionales dentro de una empresa que permanecen ignorantes, desde el punto de vista funcional, de las necesidades de las demás y de la forma de hacer las cosas. La tendencia a preocuparse por los propios asuntos va en detrimento de la coordinación interna de la empresa y la coordinación puede explicarse en parte como de simple naturaleza humana, inspirando por tanto la siguiente regla:
En una organización grande, en realidad nadie sabe o se preocupa de lo que hace cualquier persona.
Límites al aprendizaje –
Quizá el aspecto de la visión de túnel se encuentra con mayor frecuencia cuando se trata de resolver un problema de proceso de trabajo, pero la solución se confina a la propia área de trabajo. Por lo general existen dos consecuencias posibles si el problema en realidad sostenía más que ésta área específica. En un caso, se podría descubrir que, si la causa de un problema se encuentra al menos parcialmente fuera del área, la solución o funcionará. En el otro caso, se podrá resolver el problema en forma local, pero quedarán tres problemas más en otros puntos de la organización. Lo opuesto a la condición de la visión de túnel se aproxima a lo que Senge llama pensamiento sistémico: comprender las cosas en un contexto, percibir la interdependencia dentro de la complejidad.
Puntos ciegos – Los puntos ciegos son un problema de visión que se tiende a tener en uno mismo. Este problema de visión es más aparente en los casos donde existe dificultad de ver más allá de una tarea o rutina de trabajo específicas. También ocurre cuando se elige comprender los aspectos relativos al trabajo sólo de acuerdo con ciertas teorías o reglas prescritas que se consideran aceptables desde los puntos de vista profesional o social. Los puntos ciegos impiden de manera regular que se vea más allá del propio trabajo, observando a otras partes de la empresa y la forma en que se enlazan las cosas. También pueden impedir la capacidad de imaginar formas distintas de hacer éstas. Muchas veces los puntos ciegos son ejemplificados por una resistencia a buscar percepciones de los demás con base en que, como profesionales, gerentes, incluso empresas, no es necesario el consejo de nadie más. La regla de los puntos ciegos es que:
Cualquier problema de comprensión es siempre de otra persona.Anteojos color de rosa – Muchas personas trabajan, o conocen a otros que lo hacen, en entornos que parecen ser mucho más seguros para acentuar lo positivo y que no son portadores de ningún tipo de malas noticias organizacionales. Son empresas de buenas noticias, en las que las personas se coluden para restringir el flujo de cierto tipo de información que de hecho podría ser de gran valor para el aprendizaje organizacional. Esta conclusión es especialmente aparente en lo que parece ser el flujo ascendente de información en la organización. Así, la regla de los anteojos color de rosa es que: La calidad de la información se reduce a medida que asciende por la jerarquía burocrática.Miopía – La mayoría de las organizaciones sufren de miopía, o visión de cerca. El síntoma principal de esta barrera de perspectiva es la tendencia de que las personas queden atrapadas en las prisas cotidianas de modo que sean incapaces de ver más allá de la siguiente fecha límite. Siempre están demasiado ocupados con el hoy para tomar una perspectiva de más largo plazo sobre sus empresas. Sin importar las rutinas de planeación de cinco años, la miopía como problema de visión ocurre en forma tan natural para las empresas como para las personas. Asimismo, la regla es que:
La miopía no se corrige mirando por un telescopio
BARRERAS DE MOTIVO –
Las barreras de motivo incluyen todas las razones por las que las personas eligen (o influyen sobre los demás) a no conducirse como estudiantes cuando se les da la oportunidad de cuestionar, resolver problemas, experimentar y examinar nuevas ideas. Existen dos tipos de motivos que funcionan contra el aprendizaje organizacional: el miedo y la necesidad de retener el control.
Miedo – El motivo del miedo hace surgir conductas defensivas. Tales conductas pueden incluir resistencia, o evitar las actividades con potencial de aprendizaje. Miedo de fracasar y de quedar mal – Aprender en el trabajo puede ser algo riesgoso. Puede hacer ver al empleado como alguien que aprende con lentitud, en la medida que está comprometido a los ojos de sus compañeros y jefes. O bien puede ser frustrante y producir ansiedad cuando se pide aprender nuevas rutinas o manejar problemas difíciles, en especial la primera vez. Evitar cualquier reto de aprendizaje que amenace, comprometa o frustre a un trabajador, es algo que ocurre de manera común en cualquier nivel laboral. La nueva relación de trabajo – La estrategia de asignar a los empleados una mayor responsabilidad y acceso a los recursos, incluyendo la información, es claramente inevitable, dada la tendencia hacia el adelgazamiento de las estructuras jerárquicas. Más que nunca antes, las empresas solicitan una nueva relación entre gerentes y empleados. Piden a estos últimos que avancen hacia un nuevo nivel de reto. Sin embargo, esta llamada a asumir una mayo responsabilidad llega en un momento de mayores riesgos percibidos. La reducción y reestructuración transmiten a muchos empleados la sensación de que el nuevo lugar en el que se les pide colocarse pudiera ser eliminado sin previo aviso. En este caso, el miedo de tomar riesgos y una resistencia a asumir la responsabilidad por dicha toma de riesgos, socavan el potencial para el aprendizaje organizacional en una escala amplia. Miedo al castigo – Una incidencia común es el miedo a ser castigado por un error en el trabajo. En un clima de trabajo en el que la respuesta a los experimentos y a la toma de riesgos tiene muchas probabilidades de ser reprimida, la conducta que se condiciona en la fuerza de traba es obviamente opuesta en gran medida. Existe muy poco aprendizaje distinto a la manera de protegerse a uno mismo. Con el paso del tiempo, el miedo al castigo por los errores y equivocaciones puede crear una profunda resistencia al aprendizaje en una organización y retardar severamente la capacidad de ésta a aprovechar cualquier tipo de fuerza de trabajo hacia un nuevo pensamiento o innovación.
La necesidad de control – La necesidad de control es una condición del lugar de trabajo que es necesario reconocer y manejar. Las siguientes son algunas de las oposiciones que sugieren los cuatro valores básicos de Argyris:
Permanecer en un control unilateral – Supone una resistencia a delegar en los demás las responsabilidades importantes de solución de problemas. También sugiere la poca probabilidad de extender una gran autoridad a los equipos o miembros de los mismos. Delegar sería entonces un concepto más bien vacio. Las diferencias de opinión y las posiciones en conflicto serían silenciadas.
Aprovechar maximizar el ganar y reducir al mínimo perder – Sugeriría una fuerte aversión a la toma de riesgos y a los experimentos. También tendería a apoyar a la competencia interna, como opuestos a la cooperación y a la apertura.
Suprimir sensaciones negativas – Inhibiría también una reflexión seria y un examen crítico del estado actual de cosas. Además, haría poco probables los esfuerzos de identificación de problemas y mejora continua.
Ser tan racional como sea posible – Llevaría a evitar los aspectos que se resisten a una explicación sencilla, así como a las áreas desconocidas. Es posible negar la existencia de la duda o la incertidumbre en lugar de confrontarlas. La experiencia tiende a interpretarse por medio de una lógica rígida de causa y efecto. Salir de la caja convertiría en un viaje difícil.Mai, R. (1996). Alianzas de aprendizaje organizacional. (J. C. Jolly, Trad.). Mexico: IRWIN. ------------------Por: Yesenia Hernández-Santiago, EGCTI UPR-RP, Mayo 2006.
Gran parte de lo que no se hace en la forma del aprendizaje organizacional se debe a que no es posible verlo. La perspectiva de lo que sucede dentro de la propia empresa muchas veces está severamente limitada por una variedad de barreras. La perspectiva de los empleados, en forma individual, puede estrecharse por barreras de tarea o de departamento. Se llama visión de túnel a cualquier falla en ver más allá de los límites de la tarea o unidad administrativa. Chris Argyris afirma que la propia perspectiva también puede sufrir de puntos ciegos autoimpuestos. Otra limitación en la perspectiva al aprender puede atribuirse al hábito de utilizar anteojos color de rosa. En particular, los gerentes parecen ser propensos a esta tendencia. Un cuarto problema de visión, la miopía, es más bien una tendencia corporativa para concentrarse en el aquí y ahora, y pasar por alto el futuro.Visión de túnel – Esta barrera existe casi en cualquier parte en las organizaciones complejas. Se percibe de manera más común como la limitación que se establece en la propia perspectiva por parte de los límites departamentales y de división. Muchas veces se hace referencia esta barrera al hablar de chimeneas: unidades separadas de operación o funcionales dentro de una empresa que permanecen ignorantes, desde el punto de vista funcional, de las necesidades de las demás y de la forma de hacer las cosas. La tendencia a preocuparse por los propios asuntos va en detrimento de la coordinación interna de la empresa y la coordinación puede explicarse en parte como de simple naturaleza humana, inspirando por tanto la siguiente regla:
En una organización grande, en realidad nadie sabe o se preocupa de lo que hace cualquier persona.
Límites al aprendizaje –
Quizá el aspecto de la visión de túnel se encuentra con mayor frecuencia cuando se trata de resolver un problema de proceso de trabajo, pero la solución se confina a la propia área de trabajo. Por lo general existen dos consecuencias posibles si el problema en realidad sostenía más que ésta área específica. En un caso, se podría descubrir que, si la causa de un problema se encuentra al menos parcialmente fuera del área, la solución o funcionará. En el otro caso, se podrá resolver el problema en forma local, pero quedarán tres problemas más en otros puntos de la organización. Lo opuesto a la condición de la visión de túnel se aproxima a lo que Senge llama pensamiento sistémico: comprender las cosas en un contexto, percibir la interdependencia dentro de la complejidad.
Puntos ciegos – Los puntos ciegos son un problema de visión que se tiende a tener en uno mismo. Este problema de visión es más aparente en los casos donde existe dificultad de ver más allá de una tarea o rutina de trabajo específicas. También ocurre cuando se elige comprender los aspectos relativos al trabajo sólo de acuerdo con ciertas teorías o reglas prescritas que se consideran aceptables desde los puntos de vista profesional o social. Los puntos ciegos impiden de manera regular que se vea más allá del propio trabajo, observando a otras partes de la empresa y la forma en que se enlazan las cosas. También pueden impedir la capacidad de imaginar formas distintas de hacer éstas. Muchas veces los puntos ciegos son ejemplificados por una resistencia a buscar percepciones de los demás con base en que, como profesionales, gerentes, incluso empresas, no es necesario el consejo de nadie más. La regla de los puntos ciegos es que:
Cualquier problema de comprensión es siempre de otra persona.Anteojos color de rosa – Muchas personas trabajan, o conocen a otros que lo hacen, en entornos que parecen ser mucho más seguros para acentuar lo positivo y que no son portadores de ningún tipo de malas noticias organizacionales. Son empresas de buenas noticias, en las que las personas se coluden para restringir el flujo de cierto tipo de información que de hecho podría ser de gran valor para el aprendizaje organizacional. Esta conclusión es especialmente aparente en lo que parece ser el flujo ascendente de información en la organización. Así, la regla de los anteojos color de rosa es que: La calidad de la información se reduce a medida que asciende por la jerarquía burocrática.Miopía – La mayoría de las organizaciones sufren de miopía, o visión de cerca. El síntoma principal de esta barrera de perspectiva es la tendencia de que las personas queden atrapadas en las prisas cotidianas de modo que sean incapaces de ver más allá de la siguiente fecha límite. Siempre están demasiado ocupados con el hoy para tomar una perspectiva de más largo plazo sobre sus empresas. Sin importar las rutinas de planeación de cinco años, la miopía como problema de visión ocurre en forma tan natural para las empresas como para las personas. Asimismo, la regla es que:
La miopía no se corrige mirando por un telescopio
BARRERAS DE MOTIVO –
Las barreras de motivo incluyen todas las razones por las que las personas eligen (o influyen sobre los demás) a no conducirse como estudiantes cuando se les da la oportunidad de cuestionar, resolver problemas, experimentar y examinar nuevas ideas. Existen dos tipos de motivos que funcionan contra el aprendizaje organizacional: el miedo y la necesidad de retener el control.
Miedo – El motivo del miedo hace surgir conductas defensivas. Tales conductas pueden incluir resistencia, o evitar las actividades con potencial de aprendizaje. Miedo de fracasar y de quedar mal – Aprender en el trabajo puede ser algo riesgoso. Puede hacer ver al empleado como alguien que aprende con lentitud, en la medida que está comprometido a los ojos de sus compañeros y jefes. O bien puede ser frustrante y producir ansiedad cuando se pide aprender nuevas rutinas o manejar problemas difíciles, en especial la primera vez. Evitar cualquier reto de aprendizaje que amenace, comprometa o frustre a un trabajador, es algo que ocurre de manera común en cualquier nivel laboral. La nueva relación de trabajo – La estrategia de asignar a los empleados una mayor responsabilidad y acceso a los recursos, incluyendo la información, es claramente inevitable, dada la tendencia hacia el adelgazamiento de las estructuras jerárquicas. Más que nunca antes, las empresas solicitan una nueva relación entre gerentes y empleados. Piden a estos últimos que avancen hacia un nuevo nivel de reto. Sin embargo, esta llamada a asumir una mayo responsabilidad llega en un momento de mayores riesgos percibidos. La reducción y reestructuración transmiten a muchos empleados la sensación de que el nuevo lugar en el que se les pide colocarse pudiera ser eliminado sin previo aviso. En este caso, el miedo de tomar riesgos y una resistencia a asumir la responsabilidad por dicha toma de riesgos, socavan el potencial para el aprendizaje organizacional en una escala amplia. Miedo al castigo – Una incidencia común es el miedo a ser castigado por un error en el trabajo. En un clima de trabajo en el que la respuesta a los experimentos y a la toma de riesgos tiene muchas probabilidades de ser reprimida, la conducta que se condiciona en la fuerza de traba es obviamente opuesta en gran medida. Existe muy poco aprendizaje distinto a la manera de protegerse a uno mismo. Con el paso del tiempo, el miedo al castigo por los errores y equivocaciones puede crear una profunda resistencia al aprendizaje en una organización y retardar severamente la capacidad de ésta a aprovechar cualquier tipo de fuerza de trabajo hacia un nuevo pensamiento o innovación.
La necesidad de control – La necesidad de control es una condición del lugar de trabajo que es necesario reconocer y manejar. Las siguientes son algunas de las oposiciones que sugieren los cuatro valores básicos de Argyris:
Permanecer en un control unilateral – Supone una resistencia a delegar en los demás las responsabilidades importantes de solución de problemas. También sugiere la poca probabilidad de extender una gran autoridad a los equipos o miembros de los mismos. Delegar sería entonces un concepto más bien vacio. Las diferencias de opinión y las posiciones en conflicto serían silenciadas.
Aprovechar maximizar el ganar y reducir al mínimo perder – Sugeriría una fuerte aversión a la toma de riesgos y a los experimentos. También tendería a apoyar a la competencia interna, como opuestos a la cooperación y a la apertura.
Suprimir sensaciones negativas – Inhibiría también una reflexión seria y un examen crítico del estado actual de cosas. Además, haría poco probables los esfuerzos de identificación de problemas y mejora continua.
Ser tan racional como sea posible – Llevaría a evitar los aspectos que se resisten a una explicación sencilla, así como a las áreas desconocidas. Es posible negar la existencia de la duda o la incertidumbre en lugar de confrontarlas. La experiencia tiende a interpretarse por medio de una lógica rígida de causa y efecto. Salir de la caja convertiría en un viaje difícil.Mai, R. (1996). Alianzas de aprendizaje organizacional. (J. C. Jolly, Trad.). Mexico: IRWIN. ------------------Por: Yesenia Hernández-Santiago, EGCTI UPR-RP, Mayo 2006.
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